Bir etkinliğin kriz planını görmek istediğinizde önünüze genellikle oldukça kapsamlı bir dosya gelir. Yangın, yağmur, elektrik kesintisi, sağlık vakası, tahliye, güvenlik problemi… Olası durumlar sıralanmış, karşılarına yapılacaklar yazılmıştır. Dosya ne kadar ayrıntılıysa insan kendini o kadar güvende hissetmeye meyillidir.
Ben yıllar içinde bunun biraz yanıltıcı olduğunu düşünmeye başladım.
Çünkü gerçek krizlerin kötü bir huyu var: Hazırladığınız senaryoya uymuyorlar.
Yağmur için aldığınız önlem doğru çalışırken aynı anda ulaşım aksayabiliyor. Elektrik problemi yaşandığında yedek sisteminiz hazır oluyor ama sorunun jeneratörde değil dağıtım hattında olduğunu fark ediyorsunuz. Programdaki önemli bir isim geciktiğinde programı değiştirebiliyorsunuz fakat bu değişikliğin birkaç bin kişinin aynı anda başka bir noktaya hareket etmesine neden olacağını sonradan görüyorsunuz.
Tek tek baktığınızda bunların hiçbiri yönetilemez problemler değil. Mesele, iki veya üç problemin birbirine dokunduğu anda değişiyor.
Risk literatüründe bunun karşılığı olan güzel bir kavram var: compound risk. Türkçede bileşik risk diyebiliriz. En sade haliyle, ayrı ayrı yönetebileceğiniz iki riskin aynı anda gerçekleştiğinde birbirinin etkisini büyütmesi.
Bu kavramı etkinlikler açısından önemli buluyorum. Çünkü büyük organizasyonlarda bizi asıl zorlayan çoğu zaman hiç düşünmediğimiz bir olay değil; düşündüğümüz olayların beklemediğimiz şekilde birleşmesi.
Bu nedenle “B planınız var mı?” sorusu bana artık biraz eksik geliyor.
Asıl merak ettiğim şey şu:
B planı da çalışmazsa organizasyonunuz ne yapıyor?
Kriz yönetimi bana göre tam orada başlıyor.
Büyük risk her zaman en tehlikeli risk değil
Bir etkinlik öncesinde riskleri değerlendirirken doğal olarak iki şeye bakıyoruz: Bir olayın gerçekleşme ihtimali ve gerçekleşirse doğuracağı etki.
Buna üçüncü bir değişken daha eklemek gerektiğini düşünüyorum: hız.
Bir problemin ne kadar büyük olduğu kadar, ne kadar hızlı büyüdüğü de önemli.
Bunu en kolay katılımcı akışında görmek mümkün. Bir giriş noktasında birkaç dakikalık gecikme tek başına ciddi görünmeyebilir. Fakat alana dakikada 300 kişi geliyor, siz aynı sürede 200 kişiyi içeri alabiliyorsanız artık küçük bir gecikmeden söz etmiyoruz. Her dakika sisteme 100 kişilik yeni bir problem ekleniyor.
On dakika sonra bin kişi.
Bu noktadan sonra yalnızca kuyruk uzamıyor. İnsan davranışı da değişmeye başlıyor. Başka girişler aranıyor, planlanmamış noktalarda yeni yoğunluklar oluşuyor, güvenlik personeli üzerindeki baskı artıyor. Bekleme uzadıkça insanların toleransı düşüyor. Bir süre sonra sosyal medyada görüntüler dolaşmaya başlıyor.
Başlangıçta operasyonun yönettiği küçük bir aksaklık, çok kısa süre içinde güvenliğin ve iletişimin de konusu haline geliyor.
Tecrübenin farkını burada görüyorum.
Tecrübeli bir etkinlikçi kuyruğu daha iyi gördüğü için değerli değil. Kuyruğu herkes görür. Fark, o kuyruğun mevcut şartlarda yirmi dakika sonra neye dönüşebileceğini okuyabilmekte.
Bu yüzden kriz anında “Şu anda ne oluyor?” kadar önemli ikinci bir soru var:
Bu böyle devam ederse biraz sonra ne olacak?
Bu soru kriz yönetimini reaktif olmaktan çıkarıyor. Problemi büyüdükten sonra çözmek yerine, henüz başka bir probleme dönüşmeden müdahale etme imkânı veriyor.
Aynı mantık teknik sistemlerde de geçerli.
İki jeneratörünüzün olması kulağa güvenli geliyor. Ama ikisi aynı dağıtım sistemine bağlıysa ve problem jeneratörde değil dağıtım tarafındaysa, aslında düşündüğünüz kadar yedekli değilsiniz.
İki internet hattınız olabilir. İkisi binaya aynı fiziksel güzergâhtan giriyorsa tek bir altyapı problemi ikisini birden devre dışı bırakabilir.
Yedek ekipmanınız olabilir. Fakat onu devreye almak kırk dakika sürüyorsa, on dakika içinde geri dönmesi gereken bir operasyon için o ekipman gerçekten yedek midir?
Burada teknoloji ve iş sürekliliği dünyasında kullanılan başka bir kavram işe yarıyor: recovery time. Bir sistem kaybolduğtan sonra yeniden çalışır hale gelmeniz için gereken süre.
Etkinliklerde de yedekliliğe böyle bakmayı daha doğru buluyorum.
“Yedeğimiz var mı?” yerine “Ana sistemi şu anda kaybetsek kaç dakika sonra yeniden çalışıyoruz?”
İkinci soru çok daha fazla şey anlatıyor.
Çünkü yedeklilik aslında sahip olduğunuz ekipmanla değil, kaybettiğiniz fonksiyonu ne kadar sürede geri alabildiğinizle ilgili.
Krizin ilk dakikalarında aslında iki problem yönetiyoruz
Kriz anında ilginç bir şey oluyor. Bilgi miktarı çok hızlı artıyor fakat bilgi kalitesi aynı hızla artmıyor.
Sahadan “elektrik gitti” bilgisi geliyor. Birkaç dakika sonra bu, başka bir noktada “alanın elektriği kesildi” şeklinde aktarılabiliyor. Bir girişte geçici duraksama yaşanıyor; organizasyon merkezine ulaşana kadar “girişler kapandı” denilebiliyor.
Burada kimsenin kötü niyeti yok. Kriz ortamında insanlar gördüklerini yorumluyor, eksik parçaları tamamlıyor ve bilgi aktarılırken bağlam giderek azalıyor.
Bu nedenle kriz sırasında aslında aynı anda iki şeyi yönetiyoruz.
Birincisi olayın kendisi.
İkincisi olay hakkında bildiklerimiz.
İkincisi bazen birincisi kadar önemli.
Çünkü yanlış tanımlanan probleme çok doğru bir müdahale yapabilirsiniz ve yine de yanlış sonuç alırsınız.
Bu yüzden “Bana gelen bilgi şu” cümlesinin devamını hep merak ederim:
Kimden geldi?
Doğrudan mı gördü?
Teyit edildi mi?
Teknik sistemden alınan veri mi?
Yoksa sahadaki ilk değerlendirme mi?
Büyük bir karar verilecekse bunların arasında ciddi fark var.
Kriz sırasında profesyonelliğin göstergelerinden biri de kesin bilgiyle ilk değerlendirmeyi birbirinden ayırabilmek. Bilmiyorsanız “bilmiyoruz” diyebilmek.
Çünkü bilgi eksikliği geçicidir. Yanlış bilgiyi gerçek kabul ederek alınmış kararın sonucu ise olmayabilir.
İletişimin rolü de tam burada değişiyor.
Kriz iletişimini yalnızca basın açıklaması veya sosyal medya yönetimi olarak görmek bana eksik geliyor. İnsanların ne bildiği, sahada nasıl davranacaklarını doğrudan etkiliyor.
Program otuz dakika durdu ve binlerce kişi neden beklediğini bilmiyorsa, artık yalnızca bir iletişim sorununuz yoktur. İnsanlar personele yönelmeye, alan değiştirmeye, çıkış aramaya veya kendi bilgilerini paylaşmaya başlar. Bilgi eksikliği fiziksel bir harekete dönüşür.
Bu nedenle kriz iletişiminde benim için temel soru “Ne açıklayacağız?” değil.
İnsanların doğru davranması için şu anda neyi bilmeleri gerekiyor?
Bazen bunun cevabı uzun bir açıklama değildir. Doğru zamanda yapılan tek bir anons, operasyon açısından çok daha değerlidir.
En zor karar bazen devam edip etmemektir
Kriz planlarının teknik tarafı konuşulurken üzerinde daha az durulan bir mesele var: Bir etkinliği ne zaman durduracağınız.
Bu karar teoride kolaydır. İnsan güvenliği her şeyden önce gelir.
Gerçek hayatta ise o kadar steril bir ortam yoktur.
Sahne kurulmuştur. On binlerce insan gelmiştir. Sponsor taahhütleri vardır. Canlı yayın vardır. Sanatçı vardır. Protokol programı vardır. Aylarca çalışılmıştır ve ciddi bir bütçe harcanmıştır.
Tam bu ortamda birisi “devam etmiyoruz” demek zorunda kalabilir.
İnsanların doğal eğilimi biraz daha beklemektir. Belki hava düzelir. Belki teknik problem çözülür. Belki yoğunluk azalır.
Bazen gerçekten de düzelir.
Ama kriz yönetiminde en tehlikeli gecikmelerden bazıları bu “biraz daha bakalım” aralığında oluşur.
Bu yüzden kritik güvenlik kararlarının mümkün olduğunca kriz anındaki psikolojiden çıkarılması gerektiğini düşünüyorum. Rüzgâr hangi seviyeye geldiğinde belirli bir yapı kullanılamaz? Yoğunluk hangi noktada girişin durmasını gerektirir? Hangi kritik sistem kaybolduğunda program devam edemez?
Bunları olay yaşanmadan konuşmanın çok büyük bir avantajı var: Henüz kaybedecek bir şeyiniz yokken daha rasyonel karar verebiliyorsunuz.
Etkinlik başladıktan sonra ise denklem değişiyor.
İşte bu nedenle kriz yönetiminde önceden belirlenmiş karar eşikleri önemli. Bazı kararları “o gün bakarız” diye bırakmak esneklik gibi görünebilir; aslında en zor kararı en kötü zamanda vermeyi seçmek anlamına gelebilir.
Burada özellikle karar vericiler açısından önemli bir nokta var.
Ajansınıza “Kriz planınız var mı?” diye sormak kolay.
Muhtemelen cevap evet olacaktır.
Ben olsam başka bir şey sorardım:
“Hangi durumda bu etkinliği durdurursunuz?”
Bu sorunun cevabı size kriz planının yüz sayfasından daha fazla şey anlatabilir.
Çünkü burada yalnızca prosedürü değil, organizasyonun risk anlayışını görürsünüz.
Krizden çıkmakla krizden öğrenmek aynı şey değil
Bir problem çözüldüğünde etkinlik dünyasının temposu hemen kendini hatırlatıyor. Program devam ediyor, sıradaki oturum başlıyor, söküm geliyor, ekip başka projeye geçiyor.
Ve bazen en değerli bilgi tam burada kayboluyor.
Oysa kriz, normal şartlarda aylarca göremeyeceğiniz bir şeyi birkaç dakika içinde göstermiş oluyor: organizasyonun zayıf noktalarını.
Kâğıt üzerinde beş dakika süreceğini düşündüğünüz geçiş on sekiz dakika sürmüş olabilir. Kararı vereceğini düşündüğünüz kişi o anda ulaşılamaz durumda olabilir. Birbirinden bağımsız sandığınız iki sistemin aslında aynı altyapıya bağlı olduğunu öğrenmiş olabilirsiniz.
Bunlar kriz planının başarısızlığı değil. Tam tersine, bir sonraki organizasyon için çok değerli veri.
Tabii kullanırsanız.
Yaşanan problem, nedenleri ve alınan kararlar sistemin içine geri dönmüyorsa etkinlik krizden çıkıyor ama organizasyon öğrenmiyor.
Ben burada basit bir ayırım yapıyorum:
Bir problem ilk kez yaşandığında gerçekten kriz olabilir.
Aynı problem, aynı nedenle ikinci kez yaşanıyorsa artık yalnızca kriz değildir.
Organizasyon problemidir.
Profesyonellik hiç problem yaşamamak değil. Böyle bir standart gerçekçi de değil.
Profesyonellik, aynı problemin faturasını tekrar tekrar ödememek.
Bu nedenle eski yazının başlığındaki “Kaostan Fırsata Uzanan Yol” ifadesini bugün kullanmazdım. Her kriz fırsat değildir. Bazı krizler kötü olaylardır ve yapılması gereken onları mümkün olan en doğru şekilde yönetmektir.
İnsanları korursunuz. Etkiyi sınırlandırırsınız. Doğru bilgiyi verirsiniz. Mümkünse etkinliği güvenli biçimde devam ettirirsiniz. Sonra da neyin yanlış gittiğine bakarsınız.
Her krizden etkileyici bir başarı hikâyesi çıkarmak gerekmiyor.
Hatta bazen en iyi yönetilmiş kriz dışarıdan son derece sıradan görünür. İnsanlar birkaç dakikalık bir aksaklık yaşamış ve hayatlarına devam etmişlerdir.
Oysa arka tarafta çok daha büyük bir problemin önüne geçilmiş olabilir.
Bence kriz yönetiminin tuhaf taraflarından biri de bu.
En başarılı olduğunuz an, yaptığınız işin en az görünür olduğu an olabilir.
Bir etkinliğin krizlere ne kadar hazır olduğunu anlamak için de bu yüzden dosyalarının kalınlığına bakmak yerine organizasyonun düşünme biçimine bakmayı tercih ederim.
Ana sistemi kaybettiğinde ne kadar sürede geri dönebiliyor? Aynı anda iki problem çıktığında hangisinin daha hızlı büyüdüğünü anlayabiliyor mu? Sahadan gelen bilgiyle teyit edilmiş bilgiyi ayırabiliyor mu? İnsanların davranışını değiştirmek gerektiğinde onlara ulaşabiliyor mu? Ve en önemlisi, ne zaman devam etmeyeceğini biliyor mu?
Bunların cevabı varsa kriz planı da anlam kazanıyor.
Yoksa elinizde çok iyi hazırlanmış bir dosya olabilir.
Ama krizler dosyalara göre ilerlemiyor.
Belki de kriz yönetiminin en temel gerçeği bu: Hazırlık, ne olacağını bilmek değil; bilmediğiniz bir şey olduğunda neye bakacağınızı bilmektir.
İlgili Yazılar
- Etkinliğin Sürdürülebilirliği Bir Sistem Meselesidir
- Etkinliklerde Sponsorluk Yönetimi
- Etkinlik Yönetimi Nasıl Olmalıdır?
- Etkinlik Neden Yapılır? Söylemden İspata
- 20 Kurumsal Etkinlik Türü ve Kullanım Alanları
- Etkinliklerle Şehri Kalkındırmak Mümkün
