İçindekiler
- Erken başlamak, erken karar vermek demek değil
- Bütçeyi tedarikçiyi sıkıştırarak yönetmek işe yaramıyor
- İş bölümü, sorumluluk vermek demek
- Ortak belge, hafızanın kendisidir
- Yedek plan, senaryo listesi değildir
- Etkinliği zihninizde birkaç kez yaşamak
- Prodüksiyon, işin kaydı olduğu kadar kendisi de
- Etkinlik bittiğinde iş bitmiyor
- Sonuçta
Etkinlik yönetimi üzerine yazılmış listelerin çoğu birbirine benziyor.
Erken başlayın, bütçenizi planlayın, iş bölümü yapın, yedek planınız olsun.
Tavsiyelerin hepsi doğru.
Fakat sahada uzun süre çalıştıktan sonra şunu fark ediyorsunuz: Etkinlikler bu maddeler bilinmediği için aksamıyor.
Bilindiği hâlde aksıyor.
O yüzden bence asıl mesele listeyi bilmek değil, listenin nerede çalışmadığını görebilmek.
Erken başlamak, erken karar vermek demek değil
Büyük bir etkinlik için aylar öncesinden hazırlığa başlamak gerekiyor. Buna katılıyorum.
Ama erken başlamanın işe yarar tarafı zaman kazanmak değil.
Kararları doğru sırada verebilmek.
Etkinlik planlamasında bazı kararlar diğerlerinin önünde durur. Tarih, mekân ve hedef kitle bunların başında gelir.
Bu üçü netleşmeden yapılan her çalışma, sonradan yeniden yapılıyor.
Sık gördüğüm bir durum var: Tarih kesinleşmeden içerik planlanmaya başlıyor, konuşmacı görüşmeleri yapılıyor, tasarım çalışılıyor.
Sonra tarih iki hafta kayıyor.
Ve yapılan işin önemli bir bölümü çöpe gidiyor.
Erken başlamanın değeri burada. Değişecek kararları erken sabitlemekte.
Bütçeyi tedarikçiyi sıkıştırarak yönetmek işe yaramıyor
Sektörde sık verilen bir tavsiye var: Bütçenin bir miktar altında anlaşma yapın, tedarikçi işi almak için nasıl olsa razı olur.
Bunun kötü bir tavsiye olduğunu düşünüyorum.
Çünkü tedarikçi o rakama razı olduğunda maliyeti kendi tarafında bir yerden kısıyor.
Genellikle de en görünmez yerden kısıyor.
Daha az personelle geliyor. Daha eski ekipmanla geliyor. Yedek getirmiyor. Kurulum süresini kısaltıyor.
Ve bu kısıntılar sözleşmede görünmüyor.
Etkinlik günü ise görünüyor.
Bütçeyi yönetmenin daha sağlıklı yolu, fiyatı sıkıştırmak yerine kapsamı netleştirmek.
Kaç kişi gelecek, kaç saat kalacak, neyi kim taşıyacak, yedek var mı, kurulum ne zaman başlıyor, söküm kime ait?
Bu soruların cevabı netleştiğinde fiyat da gerçekçi hâle geliyor.
Ucuz teklif, kapsamı belirsiz tekliftir.
Kapsam ne kadar net olursa olsun, beklenmeyen maliyet her etkinlikte çıkıyor. Bunu istisna değil, kural olarak kabul edip bütçede pay ayırmak gerekiyor.
Ayrılmadığında o pay yine harcanıyor, sadece plansız harcanıyor.
İş bölümü, sorumluluk vermek demek
Kayıt, ikram, ulaşım, teknik, sahne, karşılama, güvenlik.
Bunların her birine bir isim yazmak kolay.
Zor olan, o kişiye gerçekten karar verme yetkisi vermek.
Sahada en çok tıkanma yaşanan yer bu. Bir sorun çıkıyor, sorumlu kişi çözümü biliyor ama karar verecek konumda değil. Onay için bekliyor.
Etkinlik anında beklemenin maliyeti yüksek.
Bu yüzden etkinlik öncesinde şu konuşmayı yapmak çok işe yarıyor: Hangi kararı kim, hangi limite kadar tek başına verebilir?
Bu konuşma yapıldığında, etkinlik günü telefon trafiği ciddi biçimde azalıyor.
Ortak belge, hafızanın kendisidir
Etkinlik ekipleri bilgiyi genellikle dağıtık tutuyor.
Bir kısmı mesajlaşma gruplarında, bir kısmı e-postalarda, bir kısmı birkaç kişinin bilgisayarında, önemli bir kısmı ise sadece kafalarda.
Bu, etkinlik yürürken sorun çıkarmıyor. Çünkü herkes durumu biliyor.
Sorun bir sonraki yıl çıkıyor.
Ekip değiştiğinde bilgi de gidiyor ve daha önce çözülmüş sorunlar yeniden çözülmeye başlıyor.
Ortak ve güncel tutulan tek bir çalışma dosyası, bu kaybı büyük ölçüde engelliyor.
Katılımcı listesi, yerleşim planı, tedarikçi bilgileri, sözleşmeler, zaman çizelgesi, teknik gereksinimler.
Buradaki kritik nokta dosyanın varlığı değil.
Güncel tutulması.
Güncellenmeyen bir plan dosyası, olmayan bir plan dosyasından daha tehlikeli. Çünkü insanlar ona güveniyor.
Yedek plan, senaryo listesi değildir
Yedek plan konusunda yaygın bir yanlış anlama var.
Yedek plan yapmak, olası bütün kötü senaryoları listelemek olarak anlaşılıyor.
Bu liste ne kadar uzarsa insan kendini o kadar hazır hissediyor.
Oysa gerçek krizlerin kötü bir huyu var: Hazırladığınız senaryoya uymuyorlar.
Senaryo hazırlamak yerine karar mekanizması hazırlamak daha işe yarıyor.
Kim karar verecek, hangi bilgiye bakarak verecek, kimi bilgilendirecek ve kararı kim uygulayacak?
Bu netse, hiç öngörmediğiniz bir sorunda bile ekip çalışabiliyor.
Değilse, tam olarak öngördüğünüz bir sorunda bile ekip donuyor.
Etkinliği zihninizde birkaç kez yaşamak
Sahada en çok işe yaradığını gördüğüm hazırlık yöntemlerinden biri, etkinliği baştan sona adım adım anlatmak.
Ekiple birlikte oturup, katılımcının gözünden günü baştan yaşamak.
Nereye park edecek? Kapıdan girince kimi görecek? Yakasını nereden alacak? Salona hangi kapıdan girecek? Arada nerede kahve içecek? Tuvalet nerede? Yağmur yağarsa nereye sığınacak? Çıkarken yığılma nerede olur?
Bu anlatı sırasında ortaya çıkan sorular, plandaki gerçek boşlukları gösteriyor.
Mekânı önceden görmek de bunun ayrılmaz parçası.
Çizim üzerinde çalışan bir plan ile mekânda yürünerek yapılan plan arasında her zaman fark çıkıyor.
Prodüksiyon, işin kaydı olduğu kadar kendisi de
Etkinlik prodüksiyonu genellikle “güzel görüntü almak” olarak düşünülüyor.
Bu doğru ama eksik.
Prodüksiyon, katılımcının o gün ne hissettiğini belirleyen unsurlardan biri. Işık, ses, sahne düzeni, ekran, geçiş akışı.
Salonda sesin arka sıralarda anlaşılmaması, iyi hazırlanmış bir içeriği tamamen boşa çıkarabiliyor.
Görüntü tarafı ise etkinliğin ömrünü uzatıyor. Çünkü etkinlik bir gün sürüyor, kaydı ise aylarca kullanılıyor.
Sponsor raporlaması, bir sonraki yılın satışı, kurumsal iletişim, kamuoyu görünürlüğü.
Bu yüzden prodüksiyonu maliyet kalemi olarak değil, etkinliğin çıktısı olarak görmek gerekiyor.
Etkinlik bittiğinde iş bitmiyor
Etkinlik sonrası dönem, sektörde en çok ihmal edilen aşama.
Ekip yorgun, herkes dağılıyor, bir sonraki işe geçiliyor.
Oysa iki şey tam bu dönemde yapılabiliyor.
Birincisi, sonuçların derlenmesi. Katılım sayısı, memnuniyet, medya yansıması, sponsor kazanımları, bütçe gerçekleşmesi.
İkincisi ve daha değerlisi, neyin yürümediğinin yazılması.
Bu ikinci kısım genellikle yapılmıyor. Çünkü kimse etkinlik bittikten sonra aksaklıkları konuşmak istemiyor.
Ama o bilgi, en taze o gün.
Bir hafta sonra ayrıntılar kayboluyor. Bir yıl sonra ise aynı hata tekrar ediliyor.
Sonuçta
Etkinlik yönetimini uzun süre iyi bir kontrol listesi işi olarak düşündüm.
Bugün daha çok şuna benzetiyorum: Çok sayıda bağımsız işin, belirli bir saatte aynı anda hazır olmasını sağlamak.
Ve bu işin en zor tarafı teknik değil.
İnsanların birbirini beklemeden çalışabilmesini kurmak.
İyi bir etkinlik ekibi, sorun çıkmayan ekip değil, sorun çıktığında kimin ne yapacağını bilen ekiptir.
